Bugsee

Jul 25, 2016

Pocket Обед В один прекрасный день мы с моим близким другом Дмитрием ужинали, и я спросил, как у него дела. Он сказал: «Отлично! Мне нравится то, чем мы сейчас занимаемся!». Он не знал, что из-за его ответа мы закроем нашу совместную компанию Dishero буквально в следующие 72 часа. Наша фирма существовала уже полтора года, а на следующий день мы уволили всех ее сотрудников. Кадр из сериала «Форс-мажоры» История нашего успеха Давайте вернемся немного назад. Я основал компанию Dishero вместе с Ильей Гинзбургом и Дмитрием Финком . Мы хотели отчасти заменить нашим сервисом бумажные меню в ресторанах и предоставить владельцам ресторанов полный контроль над их присутствием в интернете. Наш бизнес, вроде бы, неплохо работал и в целом выглядел отлично: Мы привлекли $2,8 млн инвестиций (за два раунда). Большая часть этой суммы так и осталась в банке и обеспечивала компанию в течение 18 месяцев. У нас работали отличные инженеры и предприниматели: всего было 17 сотрудников в шести городах и трех странах. У нас были довольные клиенты и прибыль буквально с первого дня. Доходы не прекращали расти на протяжении 11 месяцев. Недавно мы взяли к себе вице-президента по продажам, который раньше занимал серьезную должность в OpenTable. На своем предыдущем месте работы он привел в компанию 45 первых менеджеров по продажам и смог заключить договор с первой тысячей клиентов. Это было то, что нужно. Но вот в чем проблема — посредственный успех хуже, чем неудача. Гораздо хуже. Когда все идет хорошо — вы знаете, что делать. Если дела идут плохо — вы все равно знаете, что делать. Но если ситуация где-то посередине, то ее решение не так очевидно. Несмотря на все успехи, Dishero все равно держалась на среднем уровне: за месяц мы тратили $100 тысяч, а получали лишь $9 тысяч сверху. Прибыль постепенно росла, но очень медленно и непредсказуемо. Я, конечно, мог притворяться, что знаю, как в итоге добиться успеха, но дело в том, что я этого не знал. Пришла пора признать: Dishero не была успешной, и нужно было либо как-то это исправить, либо прекратить тратить деньги и время. Скриншот стартовой страницы Dishero Такая уникальная история Вспомним цитату из «Анны Карениной»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Вот и у каждой неудачи есть ряд уникальных факторов. Наш продукт столкнулся с определенными трудностями, характерными для выбранной индустрии. Открою большую тайну: продавать что-либо ресторанам — гиблое дело. Наши клиенты — это владельцы ресторанов и они: вечно заняты. Если они и бывают свободны, то всего пару часов на перерыве между обедом и ужином. не отвечают на электронные письма и звонки (скажем спасибо навязчивым маркетологам). ведут жестко регламентированный бизнес с низкой маржой, низкой заработной платой и большой текучкой кадров. не любят своих конкурентов. Они никогда не порекомендуют кому-либо наш сервис, даже если им понравилось обслуживание. большинство из них не разбирается в ведении бизнеса, маркетинге и финансах. Они просто подают лучший борщ в городе, вот и все. устали от стартапов. Они уже слышали слишком много историй из разряда «заходит инженер в бар, заказывает обед и придумывает приложение для ресторанного бизнеса». Владельцы ресторанов в Сан-Франциско, наверное, знают каждую из этих историй. Даже если кто-то из них в итоге начинал работать со стартапов, то в итоге лишь зря тратил свое время — уже через год дело разваливалось. Здесь настоящее кладбище стартапов в ресторанном бизнесе. Ресторанный бизнес — это тяжело Да, действительно тяжело. Приведу пример: у меня есть один знакомый, владелец крупного стейк-хауса. Он успешно руководит этим рестораном вот уже десятки лет. Он был президентом Ассоциации ресторанных предпринимателей Golden Gate и считается очень успешным ресторатором. Как-то раз при встрече он сказал мне, что у него есть проблема — он не знает сколько мяса нужно закупить. Я удивился: как так, он владеет рестораном уже 40 лет, и у него до сих пор нет расчетов примерного количества посетителей, которые к нему придут в вечер вторника. Скриншот с сайта Dishero Оказалось, что зачастую количество посетителей зависит от того, как сыграет бейсбольная команда из Сан-Франциско the Giants’. Его заведение находится недалеко от стадиона, и когда Giants’ выигрывают, болельщики приходят в ресторан, чтобы отметить победу. Если же команда проигрывает — люди идут домой. Если бы только можно предугадать, как сыграют Giants’ в тот или иной день, дела ресторана пошли бы совсем иначе. Конечно, это уникальный случай. Но, тем не менее, он показывает, с какими проблемами сталкиваются наши клиенты. Как оказалось, ведение ресторанного бизнеса осложняет множество факторов, которые я и не мог себе представить. Dishero был хорошим сервисом, но все равно он не смог справиться со всеми трудностями, которые характерны для этой индустрии. Мы дорабатывали его целый год, но он так и не стал обязательным и лучшим продуктом. Нам бы не помогли ни продажи, ни методы взрывного роста, ни смена цвета или размера кнопок на сайте. Скриншот с сайта Dishero Начало конца В июле 2015 года мы собрались всем руководством и решили обсудить текущую ситуацию: несмотря на рост прибыли, наша компания была зомби-стартапом . Да, у нас были средства, на которые могли спокойно существовать еще 18 месяцев, но мы не знали, как сделать наш бизнес успешным и не могли привлечь дополнительное финансирование. Ищете инвестиции в свой стартап? B2B магазин Rusbase собрал только проверенных поставщиков услуг для предпринимателей. Рекомендуем использовать шаблоны для создания документов и презентаций для инвестора, online-сервис по поиску инвесторов и проектов, а также каталог всей аналитики по венчурному рынку. Мы ломали голову целую неделю, придумали кучу новых идей и разобрали некоторые из них. Мы разработали множество моделей, но ничто из предложенного не было достойным способом становления венчурным бизнесом. Возвращаясь к ужину Вернемся к моему ужину с Дмитрием, который состоялся в конце июня. С его ответа на мой вполне обыденный вопрос и начался этот сложный разговор. Что же ему так нравилось? Дмитрий радовался, что мы, наконец, собираемся внести значительные изменения в наш продукт. Но чем дольше я об этом думал, тем сильнее понимал, что в нашем положении у нас есть только три варианта: Вариант A: Продолжать работать. Для компании это значило бы медленную, но неизбежную смерть. Вариант B: Сменить направление бизнеса. В конце концов, у нас сильная команда, да и клиенты нам платят — а значит, у нас все получится. Но на деле может уйти несколько месяцев, прежде чем мы добьемся серьезных результатов. А с учетом наших расходов и трудностей индустрии, это слишком рискованно. Вариант C: Просто перестать работать (смена направления в принципе означала бы то же самое, ведь наша команда была специально подобрана для ресторанного бизнеса). В конце ужина Дмитрий согласился с тем, что у нас было только три варианта решения проблемы, и первые два нам не подходят. Скриншот с сайта Dishero Слово инвестору В офисе я записал свои мысли и отправил их Ману Кумару из K9 Ventures ,  нашему главному инвестору и члену совета директоров. Я попросил его срочно мне позвонить. Вот что было написано в моем письме: Ману, здравствуйте Посмотрите, пожалуйста, приложенный отчет о текущей ситуации с Dishero. Там я высказал свое мнение по поводу того, что делать дальше. Я решил, что лучше заранее отправить вам свои мысли, прежде чем мы сможем поговорить. Позвоните мне завтра утром (у вас будет уже вечер), хочу узнать ваше мнение. Спасибо, Ответ Ману час спустя: Алекс, Спасибо за детальное изложение ситуации. Вы ответили на все вопросы, которые у меня возникали. Мне очень пригодился указанный процент расходов, текущее состояние финансов и график распределения ежемесячных трат. Вот вкратце мое мнение: Вариант A/B: Я считаю, что, если вы собираетесь делать что-либо в ресторанном бизнесе, вам нужно сделать так, чтобы владельцы ресторанов сами приходили к вам. В противном случае расходы на привлечение клиентов будут слишком высокими и попросту болезненными. Я предлагаю вашей команде сесть и хорошенько обдумать эту мысль. Вы уже давно продаете свой продукт владельцам ресторанам и знаете их слабые места. Начните с них. Составьте список проблем, которые возникают у владельцев ресторанного бизнеса и подумайте, сколько денег они готовы потратить на решение каждой из них. На это у вас, наверное, уйдет два дня. Вариант C: По правде говоря, из нашей работы с вами и Dishero, я понял, что меня теперь не слишком привлекает ресторанный бизнес. У вас отличная команда, поэтому вы вполне можете попробовать себя в другой сфере. Похоже, что какой бы вариант вы ни выбрали, суть одна: прямые продажи ресторанам в целом невыгодны/неинтересны. Если честно, то ваш отдел продаж — главный центр затрат, и он не приносит пользы. Не потому, что его сотрудники скверно работают или они плохие люди. Вовсе нет. Правда в том, что компания справится с проблемой, только если сможет сама продавать продукт без специального отдела. Перед вами два варианта: 1) Вы оставляете отдел продаж, но тогда выпускаете продукт, который будет приносить вам достаточно прибыли, чтобы в итоге вы оставались в значительном плюсе. 2) Вы увольняете отдел продаж/маркетинга (знаю, это нелегко), оставляете лишь трех основателей + инженеров и думаете о новых перспективах. С уважением,